管理就是決策的過程

決策是現代管理的核心，也是決策決定管理工作成敗的關鍵因素，無論管理者做什么，他都需要通過決策來完成工作，然而很多管理者對于“決策”的理解并不是很清晰，導致在做決策的時候陷入誤區，因為決策效率低失去戰略機會點，因為決策失誤導致業績受損，因為決策困難導致組織內部沖突。那么到底什么是決策呢？決策的標準依據是什么呢？管理者如何實現快速有效地進行決策呢？著名管理學大師德魯克在《管理的實踐》已經制定了標準的決策方案，希望這些方法可以幫助企業實現有效決策的同時，減少決策成本和代價。

管理就是決策的過程

決策分為戰略性決策和戰術性決策

戰術性決策，一般都是單向思考，是在既定的情況下或特定的要求下做決策。是找到最符合經濟效益的方式、是運用已知的資源把事情做好。

戰略性決策，是最重要的決策。管理層級越高，戰略性決策就越多。戰略性決策必須了解和改變情勢，找出可用的資源或應該采用的資源。

戰略性決策有很多，比如圍繞企業目標和達成目標的決策、與生產力相關的決策、組織的決策、重大資本支出的決策等等。

德魯克說過：管理決策中最常見的錯誤是只強調找到正確答案，而不重視提出正確的問題。

誠然，我們在經營管理企業的時候，常見的思維方式也是在討論如何找到解決方案，很少去重視提出正確的問題。

比如說，公司今年想實現一個小目標（1億），這一定會是戰略上的決策，那么通過那些方式去實現這個小目標呢？有什么可用的資源或者應該采用的資源呢？如果不能有效的把目標拆分，那就可以理解為這個目標是一個錯誤的問題，管理決策最重要困難的部分，從來都不在于你能不能找到正確答案，而在于你能不能提出正確的問題，在管理中最危險的做法就是為錯誤的問題尋找正確的答案！

那假設這個小目標是可以完成的，這個時候我們就要去思考戰術性的決策了，戰術性的決策一般是單向思考，可以理解為，我想要完成既定的指標采取的是什么樣的方法，這里一定是找到解決問題的方案，如何以最小的成本實現最大的目標。

《華為目標管理法》中說，華為的目標管理與績效管理相互融合，當目標確立后，團隊所有的信息應該圍繞目標而收集。企業要運用一切資源幫助團隊建立信息共享的通道，增強員工的集體意識，讓團隊成員懂得分享，并善于利用團隊信息來完成自己的工作。通過組織目標牽引個人目標，使全體華為人共同為公司愿景和使命而奮斗。

華為若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神?！握?/p>

僅僅找到正確答案還不夠，最重要，也是最困難的事做了決策后怎么采取行動？如何去執行呢？

我見過有的老板，在做戰略的時候靠拍腦袋，但是還真有拍對的時候，但是卻沒有去執行，為什么呢？因為老板每天都拍腦袋，今天拍腦袋想到一個好的點子讓團隊做一個報告，明天拍腦袋讓團隊出一套方案，一個案子，做了再改、改了再涂、涂了再抹，導致團隊默默抵制效率低下，老板搭臺、員工唱戲，最后不了了之。

決策過程中最重要的工作是確定企業中不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，能與企業整體目標相呼應，德魯克在《管理的實踐》中把決策分為了5個不同的階段：界定問題、分析問題、制定可行的替代方案、尋找最佳的解決方案、把決策轉化為有效的行動。

界定問題

我們感冒發燒去醫院看病，首先要問診，醫生會詳細詢問我們具體不舒服的原因，然后進行初步的分析判斷，很多問題我們乍看之下一位找到了關鍵因素，其實這些充其量只是癥狀，這些顯而易見的癥狀并不能確定問題癥結所在。就像醫生，問診完了不是急著開藥方，而是通過各種儀器檢查確認問題。

所以，決策的首要任務是找出真正的問題是什么，并且界定問題找到“關鍵因素”。

我們以為是感冒，其實是陽性；

我們以為是拉肚子，其實是新冠；

我們以為是組織問題，結果是缺乏目標。

很多醫生采用的癥狀診斷方式其實并不是解決之道，而是多年的從醫經驗，因此不能以系統化的方式獲取經驗的企業管理者，就無法采取這個方法。

更重要的是，只有當我們找到確切的癥狀，能假定某些顯而易見的表象與特定疾病相關時，才能采用癥狀診斷的方法。

同樣的問題也可能呈現出無數種不同的面貌， 因此管理者必須分析問題而不是診斷問題。

要明確界定問題，管理者必須先找到“關鍵因素”！也就是在進行任何改變或采取任何行動之前，必須先改變的要素。

要通過分析問題找到關鍵因素并非易事，通常須采取兩種輔助的做法。

第一種方法先假定一切條件都不變，然后問未來將發生什么狀況？

第二種方法是回顧過去，然后問當初發生這個問題的時候，如果采取了什么行動，或不曾采取什么行動，將會影響到目前的狀況？

分析問題

醫生在確定了癥狀問題之后，還是不能著急開藥，還要把癥狀分類，然后尋找事實，然后才能決策用什么藥。

沒有調查，就沒有發言權，更沒有決策權，調查研究是做好工作的基本功，很多決策者也知道調查研究，但這些都是在分類之后的動作，因為在沒有分類前掌握的都是基礎的癥狀。

針對問題分類有4個原則：

決策的未來性

決策對于其他領域和其他部門的影響

決策品質的考慮

決策的獨特性或周期性。

這樣的分類能確保決策對于企業整體產生實質貢獻，而不是犧牲整體利益解決眼前或局部的問題。因為這個分類方式乃是根據問題與企業整體目標，以及問題和個別單位目標之間的關聯性，來篩選問題，強迫管理者從整個企業的觀點來看自己的問題。

很多決策者無法獲得所有應該掌握到的事實，因為掌握完整的時間和成本太高，但是我們一定要知道還欠缺那些信息，方便去判斷我們的決策風險和精準度有多大。

因為最大的騙局莫過于想要根據粗糙不足的信息，來制定精確的決策，但這都是常見的現象。

如果什么信息都沒有，這個時候我們就要靠推測，就像偵探破案都是依靠推理，大膽假設，小心求證，然后再把不合適的推理推翻。

醫學界有一句諺語：

“最會診斷病情的醫生不是正確診斷次數段多的醫生，而是能盡早發現自己誤診，并能立即修正錯誤的醫生?！?/p>

這句諺語也適用于負責決策的管理者。然而要修正錯誤的判斷，管理者必須知道哪部分是迫于信息不足而做的推測， 他必須先界定哪些是已知，哪些是未知， 制定出各種可行的替代方案。

制定可行的替代方案

醫生在確定了癥狀問題之后，還是不能著急開藥，首先要排查這個藥能不能用，如果對這個藥過敏怎么辦？就像我們決策過后還需要看方案是否可執行，所以我們一定要制定可供選擇的方案，不然就容易陷入選擇困境。

我們習慣性的看到一個現象之后就認為這是固有的形態。

例如，公司是生產商，就不停地生產產品，力爭做到最大的生產商，結果被淘寶顛覆了；

公司是餐廳，就要開更多的餐廳，結果被美團干趴了；

由于利潤一向是銷售價格和生產成本之間的差距，因此要提高獲利率，只有削減成本，結果公司被拼多多搞沒了。

只有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設提升到意識的層次，迫使自己檢視這些方案，測試其效能。

例如鏈家地產，相較于其他房產品牌已經取得了比較確定的競爭優勢，但是考慮到未來，還是會面臨增長瓶頸，這是由商業邏輯決定的，在做可選擇性的方案時候有很多方法，但是最終還是選擇了貝殼，替代方案并不一定保證決策一定正確，但能防止未經深思熟慮的情況下做錯決策，所以，貝殼最后非常成功。

選擇方案的內容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不采取任何行動。

尋找最佳的解決方案

到了這個階段，管理者的手中已經有了很多足以解決問題的替代方案，只找到一個方案的情況很小，我們可以根據四個標準選出最佳的方案。

1風險：管理者必須根據預期的收獲，來權衡每個行動的風險。

2技入的精力所達到的經濟效益：如何花最小的力氣，得到最大的成果？

3考慮時機：當管理者必須完成新計劃時，最好雄心萬丈、有宏觀的愿景、完整的規劃和遠大的目標。但是當他們必須改變慣常的做法時，則開始最好一步一步慢慢來，寧可穩扎穩打，不要有不必要的動作。

4資源的限制：執行決策的人是誰，是最需要納入考慮的資源限制。然而今天許多管理者每天在制定決策、制定程序與政策的時候，都沒有先問我們有沒有辦法將之付諸實施？我們有這樣的人才嗎？

管理者絕對不可因為找不到足以勝任的人才，而采取了錯誤的決策。制定決策時，必須在真正可行的各種特代方案中做選擇，也就是說，無論最后決定采取哪種行動，都需要解決問題。

使決策生效

任何方案都需要執行！沒有執行就是空中樓閣，紙上談兵！

決策的本質在于讓決策發揮有效性，管理者一開始并不清楚誰應該參與，等到他把問題清楚界定和分類以后，才知道各個崗位的職責分工。所以，員工僅僅肯“買賬”還不夠，而必須要把決策當成自己的工作去執行，讓他們了解在行為上應該有哪些改變，新的做事方法上有什么最低要求。

所以決策應該幫助他們達到目標，展現更好的績效，發揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應該只是為了協助管理者更好地經營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感。

所以，優秀管理者，專業能力可以不強，但是一定有超強的決策能力，能在各種選擇之間做出合理搞笑的決策，明確方向選擇方案，帶領團隊持續向前實現目標，那么管理者如何鍛煉決策力呢？

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