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                    OKR的底層邏輯——自下而上激發創新

                    發布時間:2023-11-07 18:53:51 瀏覽次數: 作者:本站原創

                    馬化騰說過,“打敗微信的,絕不是另一個微信”。

                    雖然不知道具體是什么,但一定是一款能夠真正滿足用戶需求的創新型產品。

                    想要設計出一款滿足用戶需求的創新型產品,仍然依靠KPI式的自上而下的層層解碼很有可能是緣木求魚,甚至很多時候根本無碼可解。

                    如果不知道用戶的真正需求在哪里,就不知道方向,不知道方向,就沒有目標,沒有目標,自然無碼可解。

                    要了解用戶的真實需求,可以把基于市場洞察的市場管理集成到產品開發當中,這就是華為的IPD(集成產品開發)。

                    OKR的底層邏輯——自下而上激發創新(圖1)

                    IPD是從流程層面激發創新,OKR則能從目標管理層面激發創新。

                    在這個用戶需求不確定性和多樣性并存的時代,企業僅僅在傳統的商業模式下依靠更多的數量、更高的質量、更低的成本、更快的速度(KPI的“多快好省”),而不能把握用戶的真正需求的話,已經很難克敵制勝了。 

                    這就要求我們必須擯棄KPI的自上而下的層層解碼,因為自上而下的層層解碼,從另外一角度來講是層層束縛,而典型的OKR的Objective的擬訂過程則是自下而上的,它能夠擺脫束縛,激發創新。

                    一百個人,有一百個Objective,一萬個人,有一萬個方向,這就是創新的基礎。

                    OKR是在Alphabet公司發揚光大的,在他們的OKR實踐中,Objective是要有野心的、挑戰性的、激進的、甚至是不切實際的,于是有人說與其把“O”稱為目標,不如說是方向。

                    OKR的底層邏輯——自下而上激發創新(圖2)

                    “O”是挑戰性的或不切實際的,但“KR”必須切實可行。如果不給“O”制定可能實現的路徑即“KRs”,那“O”將始終浮在空中,無法落地。

                    有了自下而上擬訂的挑戰性的“O”和切實可行的“KR”,創新幾乎必然發生。

                    (注:在OKR的實踐中,并不是所有的“O”都是挑戰型的,必須有些“O”是承諾型的,是必須達成的,這種“O”跟KPI的邏輯更接近,它是一個團隊存在的基礎。)

                    OKR的這種激發創新的機制得以有效運行的重要前提是,充足的現金流。

                    只有充足的現金流,才能支撐員工“不務正業”去創新,因為創新意味著當下的投入和延遲的回報,甚至可能沒有回報。

                    沒有充足的現金流,這種激發創新的機制即便可以運行,也不可持續。

                    Alphabet公司,就有這樣一頭現金?!狦oogle(搜索業務),能夠為其他業務的創新提供源源不斷的資金,所以OKR才能在Alphabet公司發揚光大。

                    這也并不意味現金流不足的公司不能成功的推行OKR,因為坐擁現金牛依然死磕創新的,關注的是第二曲線,對第二曲線的需求不迫切的公司,也可以圍繞承諾型的OKR,打造閉環的OKR運行機制。


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